407.000 euro/persoană - Cel mai mare bonus oferit vreodată de o firmă angajaţilor săi. Povestea Fibrebond
alte articole
Vânzarea unei companii nu este, de obicei, un act de generozitate colectivă. Totuşi, în cazul Fibrebond, o firmă manufacturieră din Minden, statul Louisiana, tranzacţia în valoare de 1,564 miliarde de euro către conglomeratul Eaton Corporation a devenit prilejul uneia dintre cele mai neobişnuite distribuiri de recompense din mediul de afaceri american.
Graham Walker, directorul executiv şi moştenitorul unei afaceri de familie întemeiate în anii ’80, a decis să aloce 15% din suma totală a vânzării — adică peste 221 de milioane de euro— celor 540 de angajaţi ai companiei. Niciunul dintre aceştia nu deţinea acţiuni, însă au primit bonusuri medii de aproximativ 407.000 de euro de persoană. Singura condiţie impusă de Walker a fost ca salariaţii să rămână în firmă timp de cinci ani după finalizarea tranzacţiei, pentru a beneficia integral de compensaţie.
Fidelitate recompensată, continuitate garantată
Decizia a fost înscrisă în contractul de vânzare şi trădează o gândire managerială mai apropiată de spiritul comunitar decât de logica strict corporatistă. Bonusurile vor fi acordate treptat, în funcţie de vechimea angajaţilor, pentru a preveni plecările bruşte şi pentru a asigura stabilitatea resursei umane într-un moment de tranziţie.
Potrivit The Wall Street Journal, un asemenea gest este rarisim în Statele Unite, unde distribuirea câştigurilor revine, de regulă, doar acţionarilor şi echipei de conducere. Walker şi-a justificat decizia printr-un argument simplu, dar esenţial: „Succesul Fibrebond nu este al meu; este al celor care au rămas fideli companiei chiar şi atunci când părea că nu va supravieţui.”
Contextul american: între capital şi comunitate
Modelul adoptat de Walker se apropie de filosofia employee ownership, tot mai populară în cercurile care promovează democratizarea economiei. Deşi nu reprezintă o schemă juridică echivalentă unui program de acţionariat al angajaţilor (Employee Stock Ownership Plan), acţiunea sa poartă aceeaşi semnificaţie morală: recunoaşterea rolului muncii colective în crearea valorii.
Într-o epocă în care studiile economice semnalează o scindare tot mai pronunţată între productivitate şi salariile reale, cazul Fibrebond a fost interpretat de analişti ca o formă de redistribuire simbolică, dar cu efect concret. Gestul său a fost comparat cu cel al unor companii daneze sau japoneze care practică profit sharing, adică împărţirea anuală a unei părţi din profit între toţi angajaţii.
Ecouri dincolo de cifre
Efectele deciziei s-au resimţit imediat. Mulţi dintre lucrători au folosit banii pentru a-şi achita ipotecile, a finanţa studiile copiilor sau a-şi consolida economiile pentru pensie. Alţii au transformat bonusul într-un capital de început pentru mici afaceri proprii. Însă, dincolo de aspectul material, ceea ce s-a născut a fost un sentiment rar de recunoaştere şi demnitate profesională.
Fibrebond nu a fost o companie ferită de greutăţi — a supravieţuit recesiunilor, incendiilor şi transformărilor tehnologice — însă a făcut-o prin perseverenţa unei echipe care a rămas unită timp de decenii. Din acest motiv, gestul lui Walker transcende dimensiunea economică şi intră în sfera valorilor: loialitate, memorie şi solidaritate.
Un posibil nou model
Într-un climat social în care se discută intens despre distribuţia inegală a bogăţiei şi despre redefinirea succesului corporativ, exemplul Fibrebond invită la reflecţie. Poate că următoarea frontieră a capitalismului responsabil nu constă doar în inovaţia tehnologică sau în neutralitatea climatică, ci şi în recunoaşterea echitabilă a muncii anonime care face posibil progresul.
